降成本不如提績(jì)效
發(fā)布時(shí)間：2010-04-06 13:46:12
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采購部門(mén)的績(jì)效提高10%，往往意味著(zhù)企業(yè)的績(jì)效提高6%～8%�？梢�(jiàn)加強對采購部門(mén)的績(jì)效管理對于強調成本管理的IT企業(yè)而言有多么重要。
許多IT企業(yè)重視對銷(xiāo)售部門(mén)、研發(fā)部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)的考核管理，而往往忽視對采購部門(mén)的考核，而實(shí)際上采購人員支配著(zhù)占總成本60%～80%的采購費用（對于IT制造類(lèi)企業(yè)而言），他們的績(jì)效提高10%，往往意味著(zhù)企業(yè)的績(jì)效提高6%～8%。
考核指標：應以“5適”為中心
采購人員在其工作職責上，應該達到“適時(shí)、適量、適質(zhì)、適價(jià)及適地”等目標，因此，其績(jì)效評估應以“5適”為中心，并以數量化的指標作為衡量績(jì)效的尺度。具體可以把采購部門(mén)及其人員的考核指標劃分為以下5大類(lèi)：
質(zhì)量績(jì)效 采購的質(zhì)量績(jì)效可由驗收記錄及生產(chǎn)記錄來(lái)判斷。驗收記錄指供應商交貨時(shí)，為公司所接受（或拒收）的采購項目數量或百分比；生產(chǎn)記錄是指交貨后，在生產(chǎn)過(guò)程發(fā)現質(zhì)量不合格的項目數量或百分比。
數量績(jì)效 當采購人員為爭取數量折扣，以達到降低價(jià)格的目的時(shí)，卻可能導致存貨過(guò)多，甚至發(fā)生呆料、廢料的情況。
時(shí)間績(jì)效 這項指標是用以衡量采購人員處理定單的效率，及對供應商交貨時(shí)間的控制。延遲交貨，固然可能形成缺貨現象，但是提早交貨，也可能導致買(mǎi)方不必要的存貨成本或提前付款的利息費用。
一汽大眾采用SAP公司的ERP系統后，在采購上根據主計劃和物料清單對庫存量進(jìn)行查對，由計算機快速計算出所缺物料的品種、數量和進(jìn)貨時(shí)間，將采購進(jìn)貨下達到各個(gè)廠(chǎng)。然后由采購人員從系統中查看各供應商的歷史信息，根據其價(jià)格、供貨質(zhì)量、服務(wù)等指標來(lái)選擇供應商。這既能準確、高質(zhì)量地實(shí)現物料采購，又大大縮短了采購周期。
一汽大眾由于采購的準確和及時(shí)，使庫存量大大降低。以前，庫存資金占用嚴重，僅國產(chǎn)化件資金占用量就高達1.2億元。公司在使用ERP系統之后，庫存資金降低到4000萬(wàn)元左右。同時(shí)，系統對庫存量的上限和下限有嚴格的控制，只要庫存量達到了上限，系統就會(huì )給出報警信號，物料則無(wú)法再進(jìn)入倉庫；而達到下限時(shí)，系統也會(huì )提醒采購人員立即補充庫存，起到了自動(dòng)提示和監督的作用。
價(jià)格績(jì)效 這是企業(yè)最重視及最常見(jiàn)的衡量標準。透過(guò)價(jià)格指標，可以衡量采購人員議價(jià)能力以及供需雙方勢力的消長(cháng)情形。
采購效率（活動(dòng)）指標 以上質(zhì)量、數量、時(shí)間及價(jià)格績(jì)效是就采購人員的工作效果來(lái)衡量，另可就采購效率來(lái)衡量。
評估標準：應考慮全面
一般常見(jiàn)的標準如下：
以往績(jì)效 選擇公司以往的績(jì)效，作為評估目前績(jì)效的基礎是相當有效的做法。但公司采購部門(mén)，無(wú)論組織、職責或人員等，均應在沒(méi)有重大變動(dòng)的情況下，才適合使用此項標準。
預算或標準績(jì)效 若過(guò)去的績(jì)效難以取得或采購業(yè)務(wù)變化很大，則可用預算或標準績(jì)效作為衡量基礎。
同行業(yè)平均績(jì)效 若其他同行業(yè)公司在采購組織、職責和人員等方面，均與公司相似，則可用與其績(jì)效進(jìn)行比較，以辨別彼此在采購工作成效上的優(yōu)劣。若個(gè)別公司的績(jì)效資料不可得，則可用整個(gè)同業(yè)績(jì)效的平均水準來(lái)比較。
目標績(jì)效 預算或標準績(jì)效是代表目前應該可以達成的工作；而目標則是在目前非經(jīng)過(guò)一番特別努力，否則無(wú)法完成的較高境界。目標績(jì)效代表公司管理層，對員工追求最佳績(jì)效的期望值。這一目標績(jì)效，常以同業(yè)最佳績(jì)效水準為標尺。
采購應是透明的
對采購人員的評估方應包括：采購部門(mén)主管、財務(wù)部門(mén)、生產(chǎn)控制部門(mén)、供應商和外界采購專(zhuān)家或管理顧問(wèn)。
GE公司早在1999年就開(kāi)始以電子商務(wù)方式進(jìn)行全球采購，整個(gè)運作的過(guò)程全是透明的，任何公司的價(jià)格都在網(wǎng)上，全部公開(kāi)透明競價(jià)。原有的供應商一時(shí)不能適應，一度對電子商務(wù)恨之入骨。盡管GE采購非常強勢，但整個(gè)供應鏈系統的“鏈主”還是最基本的市場(chǎng)規律：供需關(guān)系決定著(zhù)殺價(jià)的主動(dòng)方。在全球采購中，當供大于求，求者為主；當供不應求，供者為主。GE逐漸摒棄傳統的拼命壓價(jià)采購方式，不再千方百計逼迫供應商讓步，或尋找多個(gè)供應商并采取分而治之的方式�，F在，GE采用一種新的方式，常常自問(wèn)：“我如何利用供應商的綜合實(shí)力來(lái)增強自己在最終市場(chǎng)的競爭力？”不存在只有GE殺價(jià)的情形：在全球的供應鏈條上，GE大多時(shí)候只是其中一個(gè)環(huán)節，當GE塑料集團成為聯(lián)想電腦、蘋(píng)果電腦、摩托羅拉手機、佳能打印機等廠(chǎng)商的供應商時(shí)，一樣要面對它們的殺價(jià)；而最終消費者是一定要“殺”整機廠(chǎng)的價(jià)格的。整個(gè)殺價(jià)的鏈條是完整的，所有環(huán)節降低成本的同時(shí)也是相互讓利的過(guò)程。自從GE在中國的采購部門(mén)開(kāi)始讓它的供貨商采取網(wǎng)上拍賣(mài)的方式后，GE從供貨商那里得到的報價(jià)當年就下降了85%，扣除與協(xié)作商約定的共同分享部分，GE的成本約降低30%～50%，有的項目竟達到了60%。
聯(lián)想公司投資3000萬(wàn)元采用SAP公司的ERP軟件后，在2000年初基本實(shí)現了ERP。在聯(lián)想的ERP管理流水線(xiàn)中，總經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理的權力更多地體現為監管范圍的大小，楊元慶有權監督從采購到銷(xiāo)售整個(gè)流程所有聯(lián)想8000員工的行為。所有采購人員在供應經(jīng)理那里都是“透明魚(yú)”，除了沐浴在上級的目光中外，所有人的開(kāi)支都要經(jīng)得起財務(wù)監管備案的“陽(yáng)光”。
采購人員工作績(jì)效的評估方式，可分為定期方式和不定期方式。
定期的方式是以員工的表現，如工作態(tài)度、學(xué)習能力、協(xié)調精神和忠誠程度為考核內容。對采購人員的激勵及工作績(jì)效的提升并無(wú)太大作用，若能以目標管理的方式，即從各項工作績(jì)效指標中，當選年度重要性比較高的項目中確定為目標，年終按實(shí)際達成程度加以考核，則能提升個(gè)人或部門(mén)的采購績(jì)效，并且因為對事不對人為考核原則，比較客觀(guān)公正。
不定期的績(jì)效評估，常以專(zhuān)案方式進(jìn)行。例如公司要求某項特定產(chǎn)品的采購成本降低10%。當設定限期一到，評估實(shí)際的成果是否高于或低于10%，并以此給予采購人員適當的獎懲。這種評估方式對于采購人員的士氣有相當大的鼓舞作用，特別適用于新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)計劃、資本支出預算和成本降低專(zhuān)案項目。
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