發(fā)布時(shí)間：2010-04-15 13:26:43
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比爾翁肯曾提出一個(gè)有趣的管理理論———“背上的猴子”，來(lái)比喻責任和事務(wù)在管理者和下屬之間的轉移。
“猴子”就是分配給下屬的工作，原本在下屬的背上，但你在聽(tīng)下屬匯報、替下屬拿主意出方案的時(shí)候，“猴子”便移轉到你背上。于是你接下了下屬的角色，而下屬卻變成了監督者，他不時(shí)地跑來(lái)問(wèn)你：“那件事辦得怎樣了？”
當你一旦接收下屬所該看養的“猴子”，他們就會(huì )以為是你自己要這些“猴子”的，因此，你收的愈多，他們給的就愈多。于是你飽受堆積如山、永遠處理不完的問(wèn)題困擾，甚至沒(méi)有時(shí)間照顧自己的“猴子”。
中國企業(yè)一個(gè)常見(jiàn)的現象就是高層做中層的事，中層做基層的事，管理者忙得不可開(kāi)交，而基層人員卻無(wú)事可做，于是就開(kāi)始對企業(yè)發(fā)展“指點(diǎn)江山”，對管理者工作“評頭論足”。
所以當你忙得暈頭轉向的時(shí)候，請停下來(lái)反思一下，你是不是養了一堆別人的猴子；當你因為員工的失誤或者不力而氣急敗壞的時(shí)候，請克制住自己上陣的沖動(dòng)；當你聽(tīng)到下屬的抱怨和推卸的時(shí)候，你要堅定地表明態(tài)度，督促其克服困難完成任務(wù)。如果你能讓員工去撫養他們自己的“猴子”，你就能培養起一支能征善戰的隊伍。（《中國企業(yè)家》）
案例
在大多數人眼里，領(lǐng)導和管理者就是“管人”，更多的是擁有監督和拍板的權利，以至于把大量的時(shí)間花在管理和監督下屬上，最終流失了自己。ManagerA就持這樣的觀(guān)點(diǎn)，從被提拔為M級別的那一天，他的工作時(shí)光就像下面的一幕———
A君的工作時(shí)光
早上9點(diǎn)到公司，閱讀郵件，回復郵件；11點(diǎn)，審閱下屬A上周遞交的終端客戶(hù)活動(dòng)合作方案；下午1點(diǎn)開(kāi)始準備2點(diǎn)的會(huì )議，搜集資料，整理方案；下午2點(diǎn)，與同級別及自己的領(lǐng)導開(kāi)會(huì )；下午3點(diǎn)，與下屬A溝通修改建議；下午4點(diǎn)，找個(gè)安靜的會(huì )議室，集中精力審閱下屬B提交的調查報告；下午5點(diǎn)，讀下屬C發(fā)送的競爭對手信息和宏觀(guān)市場(chǎng)信息報告；下午5點(diǎn)半，看下屬D的宣傳設計方案。下午6點(diǎn)差十分，讀下屬E、F在北京、廣州當地的業(yè)務(wù)推廣方案……
加班到晚上8點(diǎn)，手頭的事務(wù)還沒(méi)處理完，帶回家繼續。如果是周五，就選擇周六周日在家加班。滿(mǎn)腦子都是如何完善合作方案，如何避免數據錯誤，如何讓推廣方案更完美。
下屬的“督促和檢查”
盡管ManagerA把60%甚至80%以上的時(shí)間分配在竭盡全力完成這些工作上，但還是擺脫不了下面的尷尬：
下屬A遞交的網(wǎng)站更新方案，沒(méi)時(shí)間看，壓著(zhù)；下屬B遞交的項目推廣方案，在看，還沒(méi)時(shí)間思考提供修改建議；下屬C遞交的調研問(wèn)卷還沒(méi)詳細閱讀，不能給予及時(shí)回復……業(yè)務(wù)部門(mén)一個(gè)新的需求下來(lái)，他還要思考解決方案。在一周五個(gè)工作日中，ManagerA要處理的事情太多，根本無(wú)法一個(gè)個(gè)地應付，他忙得不可開(kāi)交，恨不得分身有術(shù)，而下屬在旁邊等候他的決策，卻無(wú)所事事，還不時(shí)地抓住下班或周末前最后的機會(huì )提醒他盡快“做出Confirm”。
聽(tīng)到這些催促，ManagerA開(kāi)始強迫自己，給下屬允諾時(shí)間，下班前給下屬A反饋建議，明天給C更改建議……就這樣，在任務(wù)的審閱和審批中，Man-agerA自愿變成自己下屬的下屬———從下屬那里接過(guò)責任，并向下屬承諾報告工作進(jìn)展，甚至在下班的時(shí)候，會(huì )不自覺(jué)地問(wèn)下屬，“我還欠什么東西沒(méi)有給到你嗎？”
Manager A拖延的時(shí)間越長(cháng)，他的下屬就會(huì )因中間流程太長(cháng)、沒(méi)有得到及時(shí)反饋而感到沮喪，而ManagerA也會(huì )因影響了工作的進(jìn)度，而感到越加愧疚�？梢韵胂�，一份項目計劃書(shū)從發(fā)到M anagerA的郵箱，到最終的商討，要持續好幾個(gè)星期最終才會(huì )被批閱，將會(huì )引起下屬什么樣的抱怨。負責該項目的下屬，不得不催促自己的上司，以在預期的時(shí)間內推進(jìn)項目的完成。在這種情況下，究竟是誰(shuí)檢查誰(shuí)的工作？
“管人”的牢籠
在停滯不前的項目前等待時(shí)，下屬心里會(huì )犯嘀咕：“確認的流程總是那么漫長(cháng)，總是卡在他這兒影響項目的最終進(jìn)度！”，“一個(gè)永遠無(wú)法及時(shí)做出決斷的人竟能在公司占據管理位置，真是讓人想不通！”，“Manager A根本不信任我們，任何事情都不授權給我們，不放手讓我們去做，總是讓我們一味地去Follow他的建議�！�
最糟糕的是，ManagerA把自己封閉在下屬的任務(wù)圈里，無(wú)法針對上級領(lǐng)導下達的命令采取“下一步行動(dòng)”———因為他把時(shí)間幾乎都用在滿(mǎn)足自己的領(lǐng)導欲上了，而忽略了上司要求做的事情。
ManagerA陷入了一種惡性循環(huán)，完全被“管人”給牽制住了。同時(shí)，他也感覺(jué)自己越來(lái)越累，工作越來(lái)越瑣碎：大到幫助下屬寫(xiě)項目方案，小到幫助下屬校對調查報告，下屬做過(guò)的每一項任務(wù)、每一個(gè)細節他都要一一過(guò)目，一一確認。他在盡心盡力把下屬要走的路都給鋪好，讓下屬沿著(zhù)路走就是了。
但這種“愛(ài)”，不但沒(méi)有得到下屬的感激，反而換來(lái)了下屬對他管理能力的質(zhì)疑：“他適合做我們的經(jīng)理嗎？”“在他的管理下，感覺(jué)自己的舞臺越來(lái)越小，自己的發(fā)展空間越來(lái)越受牽制，整個(gè)部門(mén)就他一個(gè)人在獨舞，大家都在欣賞他的表演�！�
與此同時(shí)，ManagerA也在質(zhì)疑自己的管理方式，試圖逃出這個(gè)“管人”的牢籠。
點(diǎn)評
A君：如何逃脫“鞠躬盡瘁，死而后已”的命運？
在當今職場(chǎng)上，像A君這樣的經(jīng)理人確實(shí)不在少數。說(shuō)起來(lái)他們的優(yōu)點(diǎn)不少———既有事業(yè)心，又有責任感，對自己從來(lái)不會(huì )降低要求，也不能容忍自己輸給同行。然而，就像A君一樣，他們終日忙碌，卻離理想的目標越來(lái)越遠，殫精竭慮，卻常常費力不討好———在公司讓下屬不開(kāi)心，回到家里又發(fā)現后院起火。如此下去，恐怕A君們最有可能的結果、同時(shí)也是對他們最恰如其分的蓋棺定論莫過(guò)于“鞠躬盡瘁，死而后已”了。
就像那部農村題材電視劇唱的“再也不能這樣活，再也不能那樣過(guò)”！能夠想象，A君們在倍感困擾和苦悶之時(shí)一定會(huì )發(fā)出類(lèi)似的感嘆和呼喚。然而，A君們的問(wèn)題究竟出在哪里呢？很多時(shí)候，他們自己也很迷惑。
套用托爾斯泰那句名言：成功的經(jīng)理都有相似之處，而不成功的經(jīng)理則各有不同。就A君的情形而言，恐怕導致他工作上事倍功半、勞而無(wú)功的主要原因就在于他對管理者角色認識的偏差和日常領(lǐng)導風(fēng)格過(guò)于單一。
管理者角色：究竟什么是“領(lǐng)導”
首先，A君對自己的角色認知和理解存在一定的片面和局限性，這也導致了他工作中行為上的偏差。事實(shí)上，不僅A君，很多剛剛被提拔并承擔管理角色的初級經(jīng)理都不能準確把握新的角色要求，簡(jiǎn)單地認為當經(jīng)理就要“管人”，而管人就意味著(zhù)大權在握，下屬事無(wú)巨細都要請示匯報，而經(jīng)理人則事必躬親，把好每一個(gè)關(guān)口�？刂坪捅O督固然是經(jīng)理人的職責，并且這種貌似合理的“傳統智慧”也曾在歷史上一度盛行，但隨著(zhù)知識經(jīng)濟的來(lái)臨和社會(huì )分工的細化，面對日益專(zhuān)業(yè)化的“知識工人”，經(jīng)理們已沒(méi)有必要也沒(méi)有可能事事都比下屬懂得多，其經(jīng)理人的價(jià)值已經(jīng)不在于成為每一個(gè)領(lǐng)域的行家里手，而是更多體現在如何有效設定合理的組織和團隊成員的目標；與各方有效溝通并建立協(xié)作體系；創(chuàng )建良好的組織氣氛；激勵、輔導、支持下屬共同完成既定的挑戰性目標。要做到這些，僅靠對下屬的控制和監督是做不到的。
領(lǐng)導風(fēng)格“指令+領(lǐng)跑”能長(cháng)久嗎
其次，在日常領(lǐng)導行為上，A君的主要特點(diǎn)是發(fā)布指令和親力親為�；蛟S他認為這樣做能確保高質(zhì)量地完成工作，繼而獲得下屬的認同和擁戴，殊不知這樣不但耗用了自己太多時(shí)間而無(wú)暇顧及其他重要工作，同時(shí)下屬也并不買(mǎi)賬，特別是那些有能力和善于自我激勵的員工——— 因為他們會(huì )覺(jué)得自己被束縛了手腳，不能相對獨立地開(kāi)展自己勝任的工作，結果是其工作積極性被挫傷。
管理者們日常的管理行為雖然多種多樣甚至千變萬(wàn)化，但大體可以概括為六種模式：指令型、愿景型、民主型、親和型、領(lǐng)跑型和輔導性。這些領(lǐng)導風(fēng)格對組織績(jì)效有著(zhù)舉足輕重的影響，也是區分杰出領(lǐng)導者和平庸之輩的重要因素。領(lǐng)導風(fēng)格本身并沒(méi)有好壞優(yōu)劣之分，關(guān)鍵在于經(jīng)理人是否能夠因人而異、因地制宜地靈活、綜合運用，從而在自己領(lǐng)導的組織中創(chuàng )建良好的工作氛圍，令下屬樂(lè )于在工作中付出額外努力并最終提升組織績(jì)效。
對照這六種領(lǐng)導風(fēng)格，A君恐怕只是在指令型和領(lǐng)跑型上有集中的體現，而這兩種管理風(fēng)格只能體現出短期有效性，長(cháng)期運用則會(huì )對組織氣氛帶來(lái)負面影響，繼而影響組織績(jì)效。研究表明，注重在工作中向下屬適時(shí)展現令人興奮和向往的發(fā)展愿景并更多采用參與、授權和輔導的管理方式，能有效提升下屬的能力素質(zhì)和敬業(yè)度并提升組織績(jì)效。
對A君而言，若想扭轉當前的不利局面，就要在正確理解管理角色要求的基礎上學(xué)習綜合運用多種領(lǐng)導風(fēng)格。這既是當務(wù)之急，也是必由之路。（Hay（合益）集團咨詢(xún)總監唐一慶）
缺失時(shí)間管理：豬八戒踩西瓜皮，滑到哪是哪
一個(gè)部門(mén)管理者，如何對自己的工作進(jìn)行時(shí)間管理？如果還沿用過(guò)去獨立貢獻者的工作方式，則會(huì )讓自己陷入到事務(wù)性的工作中而不能上升到新高度。
分析ManagerA一天的工作清單不難發(fā)現：他沒(méi)有對自己的工作分出輕重緩急，也沒(méi)有事前的行動(dòng)計劃�？床怀鏊@一天想達成的目標是什么，始終處于“豬八戒踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”的被動(dòng)局面。
要事第一。這需要管理者學(xué)會(huì )制定工作計劃：事前就清楚每天需要做的事情，再進(jìn)行優(yōu)先排序，同時(shí)從最重要緊急的事情做起。從時(shí)間管理的重要性和緊急性?xún)蓚�(gè)緯度，可將工作內容劃分為四個(gè)象限：重要且緊急、重要不緊急、不重要但緊急、既不重要也不緊急。對所有需要做的工作事前進(jìn)行歸類(lèi)，將會(huì )大大提高工作效率。而Man-agerA則是“鼻子眉毛一把抓”，最終因時(shí)間不夠、精力有限而不了了之。
中基層管理者在組織內部應起到承上啟下的作用。然而從ManagerA應該扮演的角色來(lái)看他工作的一天，20%分給了上司和同級人員，80%分給了下屬。這之間的時(shí)間分配嚴重失衡，導致了他承上角色的丟失。ManagerA需要重新對工作的時(shí)間安排和內容進(jìn)行權衡，及時(shí)有效地從下屬的事情中抽身出來(lái)，把時(shí)間用于增進(jìn)上司溝通和組織分派的任務(wù)上。加強與上司的雙向交流與溝通，真正理解高層的戰略思維，然后以此為目標把握做事的方向。以更寬闊的視野為自己的職業(yè)發(fā)展帶來(lái)增值空間。
在培養時(shí)間管理的原則和習慣之外，還要學(xué)會(huì )授權。作為一個(gè)團隊管理者，要清楚地認識到盡管人的潛能幾乎是無(wú)限的，但個(gè)人的精力是有限的。作為管理者，最重要的是找到擅長(cháng)解決不同事情的人，同時(shí)授權并予以激勵。激發(fā)了下屬的潛能和創(chuàng )造力，同時(shí)減少向自己匯報的窗口，把行動(dòng)的主動(dòng)性還給下屬。