發(fā)布時(shí)間：2011-07-22 16:36:19
點(diǎn)擊數：41935 次
1、確定工資策略
工資策略的制定實(shí)際上是工資結構的選擇，它與企業(yè)發(fā)展戰略的關(guān)系密切。盡管工資結構的類(lèi)型有很多種，但從性質(zhì)上可以分為三類(lèi)：
a.高彈性類(lèi)：?jiǎn)T工的工資在不同時(shí)期個(gè)人收入起伏較大，績(jì)效工資與獎金占的比重較大。
b.高穩定類(lèi)：?jiǎn)T工的工資與實(shí)際績(jì)效關(guān)系不太大，而主要取決于年功及企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)狀況，員工的工資相對穩定，給人一種安全感。員工工資中基本工資所占的比重相當大，而獎金則根據公司的整體經(jīng)營(yíng)狀況，按照個(gè)人基本工資的一定比例發(fā)放。如日本的年功序列工資制度等。
c.折中類(lèi)：既有高彈性成分，激勵員工提高績(jì)效，又有高穩定成分，以促使員工注意長(cháng)遠目標。
企業(yè)為了更好地激勵高級管理人員和企業(yè)骨干人員，建立了將短期激勵與長(cháng)期激勵相結合的工資結構，即在工資結構中，除了有固定工資部分和效益工資、業(yè)績(jì)工資、獎金等短期激勵工資部分以外，還有股票期權、員工持股計劃等長(cháng)期激勵工資部分。
2.進(jìn)行崗位評價(jià)與分類(lèi) 崗位評價(jià)的主要內容包括：崗位分析、崗位評價(jià)以及分類(lèi)分級。崗位評價(jià)的方法很多，常用的主要由排序法、分類(lèi)法、因素比較法和因素評分法，根據企業(yè)的實(shí)際情況選擇相應的方法，其中最常用的是因素評分法，因為其客觀(guān)，易衡量。崗位評價(jià)完成后，會(huì )進(jìn)行崗位分類(lèi)，劃分不同職系或者不同崗位級別。
3、工資市場(chǎng)調查
工資的市場(chǎng)調查旨在考察某一行業(yè)或地區中，某一崗位在其他行業(yè)中的工資水平，即考察該崗位的市場(chǎng)環(huán)境。常用的有正式調查和非正式調查。正式調查又分商業(yè)性薪酬調查（一般是由咨詢(xún)公司完成）、專(zhuān)業(yè)協(xié)會(huì )薪酬調查及政府薪酬調查等。
4、工資水平的確定
不同的企業(yè)有不同的方法。一般而言，常用的方法有以下兩種：
a.將工資水平完全建立在市場(chǎng)工資調查數據的基礎上。企業(yè)全部的一般性崗位的工資水平（工資率）由工資調查數據得到；
b.根據工資曲線(xiàn)確定工資水平。特殊崗位的工資水平可通過(guò)工資曲線(xiàn)得到。
5、工資結構的確定
工資結構的確定，即確定不同員工的工資構成及所占的比例。
a.工資構成項目的確定。同一企業(yè)內，從事不同性質(zhì)工作的員工工資構成項目可以有所不同。如：對研發(fā)人員可以實(shí)行能力工資制，工資構成項目主要是能力工資制；對銷(xiāo)售人員可以實(shí)行績(jì)效工資制，工資構成項目主要是提成工資；生產(chǎn)工人的工資構成中可能主要是計件工資。同一企業(yè)內，不同工資水平的員工工資構成項目也可以有所不同，如高級管理人員和企業(yè)骨干人員可能除了有基本工資、崗位工資、獎金等工資項目外，還有職務(wù)津貼、股票期權等項目。
b.工資構成項目的比例關(guān)系。工資構成項目的比例應視從事不同工作性質(zhì)的員工比例有所不同。如：銷(xiāo)售人員應重激勵，浮動(dòng)工資（或獎金）應占較大比重；管理部門(mén)的人員由于其勞動(dòng)不直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益，所以應重保障，浮動(dòng)工資（或獎金）占的比重要小些。不同工資水平的員工工資結構比例也應有所不同。如：高級管理人員由于其工作的成果對企業(yè)的影響較大，其勞動(dòng)績(jì)效基本可以自己控制，所以在其工資結構中，浮動(dòng)工資應占較大比重；而位于執行層的員工（除了實(shí)行計件工資或提成工資的員工）由于工作的成果對企業(yè)影響較小，其勞動(dòng)績(jì)效自己無(wú)法控制，并不能通過(guò)自己努力就能提高，所以在其工資結構中浮動(dòng)工資應占較小比重。
6.工資等級的確定
a.工資等級類(lèi)型的選擇：：1）分層式工資等級類(lèi)型：工資等級較多，呈金字塔形排列，員工工資水平的提高是隨著(zhù)個(gè)人崗位級別向上發(fā)展而提高的。這種等級類(lèi)型在成熟的、等級型企業(yè)中常見(jiàn)。2）寬泛式亦即寬帶式工資等級類(lèi)型。企業(yè)包括的工資等極少、呈扁平狀，員工工資水平的提高既可以是因為個(gè)人崗位級別向上發(fā)展而提高，也可以是因橫向工作調整而提高。在不成熟的、業(yè)務(wù)靈活性強的企業(yè)中常見(jiàn)。
b.工資檔次的劃分：在確定了員工所在崗位對應的工資等級后，可以根據員工個(gè)人能力水平高低的不同進(jìn)入該工資等級的不同檔次，并可以根據績(jì)效考核結果逐年調整。由于企業(yè)的崗位等級一般都是金字塔形，崗位級別越高，可提供的崗位越少，員工的升遷機會(huì )越少。為了彌補由于崗位數量少而給員工工資帶來(lái)的損失，工資等級之間的工資標準可以重疊。
c.浮動(dòng)工資（獎金或績(jì)效）的設計：浮動(dòng)工資分配的合理性取決于績(jì)效考核系統的科學(xué)性和與員工考核結果掛鉤的匹配程度�？梢越Y合績(jì)效考核進(jìn)行設計。
7.企業(yè)工資制度的實(shí)施與修正
工資制度一經(jīng)建立，就應該嚴格執行，發(fā)揮其保障、激勵功能。在保持相對穩定的情況下，企業(yè)還應隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)工資水平的變化對工資制度作相應的調整。
在制定和實(shí)施工資制度的過(guò)程中，及時(shí)地溝通、必要的宣傳和培訓是保證。