發(fā)布時(shí)間：2011-09-16 11:26:23
點(diǎn)擊數：45151 次
對牛彈琴的典故相信大家都知道，特別是有些“專(zhuān)橫”的領(lǐng)導，CIO跟他們更是難以相處。但是，工作還是要做的，信息化項目如果沒(méi)做好，責任還是要CIO來(lái)承擔的。所以，跟這些“IT盲”的領(lǐng)導進(jìn)行溝通時(shí)，是要講求一些技巧的。
種類(lèi)一：謹慎性的領(lǐng)導
有些領(lǐng)導在企業(yè)管理過(guò)程中，崇尚謹慎，堅持中庸之道。對于自己不熟悉的領(lǐng)域，從來(lái)不去涉及。他們擔心因為不熟悉這個(gè)領(lǐng)域，而做出一些不正確的決策。如在IT項目立項時(shí)，他們擔心被CIO所糊弄，或者懷疑CIO的決策能力，所以把信息化項目的決策權也收回給自己，而不下放給CIO.
當CIO根據企業(yè)情況與信息化發(fā)展的趨勢，建議企業(yè)上信息化項目時(shí)，領(lǐng)導就會(huì )要求CIO進(jìn)行多次調研，多次因準備不足或者其他原因推遲信息化項目的立項。筆者曾經(jīng)在一家企業(yè)服務(wù)過(guò)，他們企業(yè)決定上一個(gè)ERP 項目時(shí)，整整考慮了一年有余，這是在考驗員工的耐心�！巴涎印币呀�(jīng)成了他們的家常便飯，但是，他們對于企業(yè)自己熟悉的領(lǐng)域，從來(lái)不會(huì )拖延。此次，這當中主要的癥結還是在于信息化項目讓他們感到陌生，因陌生而感到“恐懼”。
應對措施：
1、讓客戶(hù)來(lái)說(shuō)話(huà)。
其實(shí)，每個(gè)企業(yè)的一把手只要信息化項目真的能夠改善企業(yè)的管理，增加企業(yè)的利潤，他們還是愿意投資的。問(wèn)題是，如何讓一把手切身體會(huì )到信息化項目在企業(yè)管理方面的優(yōu)勢呢？
職場(chǎng)專(zhuān)家建議：在勸說(shuō)領(lǐng)導時(shí)，最喜歡利用的一招就是利用領(lǐng)導自己的朋友圈子，讓他們做“說(shuō)客”，來(lái)說(shuō)動(dòng)領(lǐng)導，他們一句話(huà)，比我們講十句、百句都有用，特別是企業(yè)的客戶(hù)。如我覺(jué)得企業(yè)按照現在的規模與發(fā)展狀況，有必要上CRM項目時(shí)，我就會(huì )去打聽(tīng)，企業(yè)現在的客戶(hù)，有哪幾家上了CRM項目，并且使用的效果，我會(huì )找一家使用效果比較好的客戶(hù)，讓他們“現身說(shuō)法”，談?wù)勊麄兪褂肅RM 的感受。如此，更容易讓老總接受CRM 項目，比起自己大費口舌去講CRM 的好處，作用要明顯的多。
2、讓領(lǐng)導去實(shí)際企業(yè)參觀(guān)、考察。
如企業(yè)現在準備要上ERP項目，但是，領(lǐng)導一直遲疑不決，下不定決心。ERP項目畢竟不是小的投資，要花費企業(yè)近100萬(wàn)的資金，還不包括其他人力物力的支出。一方面，他們擔心上了ERP項目后，能夠給企業(yè)帶來(lái)哪些收益，若有了ERP軟件后，企業(yè)管理還是上不去的話(huà)，他們肯定會(huì )受到企業(yè)投資者的責罵；另一方面，他們還擔心該跟哪個(gè)軟件供應商合作，這個(gè)實(shí)施公司實(shí)力如何，這畢竟跟他們的專(zhuān)業(yè)知識沒(méi)多大關(guān)系，他們無(wú)從判斷。此時(shí)，我就會(huì )使出我的殺手剪，讓軟件公司列舉一些成功的案例，并在他們的幫助下，隨機抽取一家成功實(shí)施了ERP項目的企業(yè)，帶老總去做實(shí)地考察。讓他親感受一下，ERP 在企業(yè)中是如何運作的，是如何幫助企業(yè)解開(kāi)心解的。這顯然比軟件公司的天花亂墜的講述效果要好的多。
不過(guò)，有一點(diǎn)要注意，在帶老總去實(shí)地考察前，CIO自己暗地里先要去了解一番，萬(wàn)一去考察的企業(yè)，ERP項目做的不是很好（有可能是企業(yè)原因或者軟件公司的原因），那就不要帶老總去看了，除非你也不想上ERP項目。否則，就是搬起石頭，砸自己的腳。
種類(lèi)二：完美主義型的領(lǐng)導
據調查：有些企業(yè)的領(lǐng)導有一些完美主義的傾向，特別是有一些家族企業(yè)。他們對于信息化項目有一定的認識，沒(méi)吃過(guò)豬肉，也看過(guò)豬跑；但是，對于信息化項目了解的又不是很透徹，在他們眼中，信息化項目的知識都是從書(shū)中得來(lái)。但是，現在的教科書(shū)中，都把信息化項目說(shuō)的有點(diǎn)“神化”的感覺(jué)，只談信息化項目對于企業(yè)有什么什么好處，而對于，信息化項目的風(fēng)險則從來(lái)不談。所以，這導致他們對于信息化項目過(guò)于的依賴(lài)，以為企業(yè)管理不行了，只要上了信息化項目，就可以起死回生，甚至，有的領(lǐng)導人認為企業(yè)只要上了信息化項目，就比他們老子要強。所以，這些領(lǐng)導人出于種種原因，對于信息化項目的預期都比較高。
這種領(lǐng)導，對于CIO來(lái)說(shuō)，有利有弊。好的地方就是他們比較推崇信息化項目，在信息化項目的投資上，比他們的老子要大方的多，同時(shí)，CIO在他們企業(yè)中，也比較受到重視，在他們的強力支持下，信息化項目也比較容易實(shí)施與推行；但是會(huì )遇到一個(gè)問(wèn)題，在他們眼中，沒(méi)有信息化管理軟件解決不了的問(wèn)題，我在管理中出現的需求，無(wú)論大小、不計成本，都要給我實(shí)現。這就會(huì )大大增加信息化項目的成本與實(shí)施周期，信息化項目會(huì )向滾雪球一樣，越滾越大，難以駕御；況且，企業(yè)管理中的很多問(wèn)題，還是要通過(guò)改善企業(yè)自身的管理水平才能解決，信息化軟件只是起到一個(gè)輔助、鞏固的作用。
遇到這種領(lǐng)導，CIO除了感嘆自己有幸得到領(lǐng)導的重用外，就要注意在信息化項目一開(kāi)始，就要打破他們的完美主義觀(guān)，讓他們對信息化項目有個(gè)正確的認識。
1、在項目立項時(shí)，要有明確的目標。如企業(yè)要進(jìn)行ERP項目時(shí)，要在項目規劃書(shū)上，明確寫(xiě)明項目涉及到的范圍與實(shí)施周期；最好能夠詳細的調研，列舉需要通過(guò)ERP軟件解決的問(wèn)題；在立項的同時(shí)，也要寫(xiě)明ERP項目的風(fēng)險，如業(yè)務(wù)流程重組的風(fēng)險，等等。是好是壞，讓一把手心中都有準備。免得到時(shí)候項目失敗時(shí)或者沒(méi)有預期的好的時(shí)候，他們會(huì )受不了打擊。那CIO的飯碗也就保不住了。
2、要通過(guò)各種渠道，讓一把手知道一些信息化項目管理的常識。其實(shí)，信息化項目管理，很多方面都是跟企業(yè)管理相通的，只要CIO一點(diǎn)撥，一把手就可以明了；現在的問(wèn)題是，CIO太顧及老板的面子，不愿意出頭去進(jìn)行點(diǎn)撥，到項目遇到挫折或者失敗時(shí)，雙方都會(huì )后悔。如20/80原則，無(wú)論是在信息化項目還是在企業(yè)管理中，都可以用到。領(lǐng)導既然可以當企業(yè)的一把手，對這一管理的基本原則，也已經(jīng)深入人心。做為CIO，只要稍微跟一把手提一下，一把手也就心中有數，不會(huì )過(guò)度的去要求信息化軟件去管理控制企業(yè)的所有業(yè)務(wù)，他們明白，如此做，是得不償失的，就好象他們自己不用管理企業(yè)的所有工作一樣。
職場(chǎng)CIO取代上司的完美攻略：
第一步：評估上司：他或她是否不堪一擊？
你在決定將奪權計劃付諸行動(dòng)之前，必須確保你的上司脆弱得很容易被人推翻。表明上司不堪一擊的訊號不一定是某個(gè)項目失敗，而在于他或她在業(yè)務(wù)與IT之間的不幸聯(lián)姻中成了被冷落的一方。獵頭公司光輝國際（Korn/Ferry International）的經(jīng)理人招聘專(zhuān)家Karen Rubenstrunk說(shuō)：要是我面試的是一個(gè)剛剛被請退的CIO，我通常發(fā)現，他們沒(méi)有時(shí)時(shí)注意與業(yè)務(wù)人員之間的關(guān)系，也不急于處理好這種關(guān)系。
如果一名經(jīng)理與現實(shí)脫節，這往往歸咎于對方變得自大起來(lái)。譬如說(shuō)，CIO在位子上所呆的時(shí)間比過(guò)去更長(cháng)，有更多的時(shí)間享受安逸。
Patricia Wallington曾在施樂(lè )公司當了十年的CIO，她學(xué)到了一些自我保護的經(jīng)驗。她說(shuō)能夠在這個(gè)職位上呆這么久，這歸功于自己主張及推動(dòng)變革，而不是阻礙變革�，F在，作為一名經(jīng)理人教練，她認為高級管理人員要是做不到這一點(diǎn)，就很容易被推下臺去。他們把自己局限在某個(gè)固定的視野，他們覺(jué)得事情應當這么做，然后堅持這種做法，而不愿意隨機應變。
第二步：評估自己：你是令人信服的頂替者嗎？
不管你有多么反對甚至討厭上司，都要考慮清楚自己是否確實(shí)能做得比他更出色。如果你的上司與其上司或者業(yè)務(wù)同仁相脫節，很可能是因為在某些關(guān)鍵的項目上意見(jiàn)不一致。但你的上司也許是對的。
要是你的上司站在更高的位置來(lái)觀(guān)察事情，也許他能看到你所看不到的方面。光輝國際公司的Rubenstrunk說(shuō)，IT經(jīng)理對公司的了解程度通常只有其上司的40%到80%，他們的視野很有限。
不過(guò)，如果你對發(fā)生的事情私下得知80%，也許就能大致測出上司在哪個(gè)環(huán)節上出了岔子。據經(jīng)理人培訓公司Valuedance的總裁Susan Cramm介紹，如果你在努力往公司主管的位置爬，還要具備涉及各IT部門(mén)的廣泛經(jīng)驗（具備涉及各業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)驗就更好了。）她說(shuō)：曾經(jīng)有個(gè)客戶(hù)只從事過(guò)基礎設施方面的工作，他卻告訴我想頂替那們CIO.我對他說(shuō)，這根本就不可能。
除了解IT和業(yè)務(wù)的方方面面之外，成為超級明星或者擁有出眾的人格魅力也有助于你達成目標，因為這種魅力常常會(huì )把你推上公司主管的位置。據雷諾仕公司（Russell Reynolds）的經(jīng)理人招聘專(zhuān)家Shawn Banerji聲稱(chēng)，不斷提高這種聲譽(yù)的一條途徑就是，爭取獲得各種獎勵。他說(shuō)：有時(shí)候，獎勵名至實(shí)歸，有時(shí)候卻不是。不過(guò)獎勵向公司的其他人表明你是有抱負的人。
第三步：展示你的領(lǐng)導才能
要是沒(méi)有部下的絕對忠誠，拿破侖就不可能當不上法國皇帝，在IT界也是如此。為了得到你未來(lái)下屬的支持，不要在上司背后說(shuō)他的壞話(huà)，也不要許下你本人無(wú)法兌現的任何承諾。
如果你知道下屬渴望看到他們的經(jīng)理?yè)碛蓄I(lǐng)導才能，而他們的經(jīng)理一直缺乏這種才能，那么就要展示你自己的領(lǐng)導才能。ZRG的Heller說(shuō)：僅僅聆聽(tīng)可以讓你學(xué)到很多東西。如果現任上司根本不踏出辦公室半步，那么你應當下去走走。要是某個(gè)員工抱怨上司光說(shuō)不做，你就要確保自己能夠說(shuō)到做到。雷諾仕公司的Banerji說(shuō)，這樣他們可能會(huì )開(kāi)始想象：你來(lái)領(lǐng)導工作會(huì )是怎么樣。
當上司休假或者出遠門(mén)辦公事而讓你代班時(shí)，大好機會(huì )就來(lái)了，這時(shí)候你可以展示自己的領(lǐng)導才能。Heller建議，甚至可以讓上司在外出時(shí)給你一個(gè)代理頭銜――這是推銷(xiāo)你領(lǐng)導能力的一個(gè)巧妙辦法。
就在你帶領(lǐng)未來(lái)部下挖掘戰壕時(shí)，也要給其他將軍留下深刻印象。如果你在負責一個(gè)關(guān)鍵項目，就應當抓住機會(huì )，在討論你這個(gè)項目的預算或者執行委員會(huì )會(huì )議上發(fā)表看法。Heller說(shuō)，如果你能表現出一名主管的風(fēng)采，他們就不會(huì )懷疑你的領(lǐng)導能力，因為他們已經(jīng)領(lǐng)教過(guò)了。
第四步：做事光明正大
如果上司被炒而你得到了他的位子，你希望這樣是因為你確實(shí)是這個(gè)職位的最佳人選，而不是因為你耍了什么手段。如果奪權失敗，你也不想自己成為失業(yè)隊伍中的一員。
為了盡可能減少你參與奪取的證據，一個(gè)辦法就是不要留下書(shū)面東西。光輝國際公司的Rubenstrunk說(shuō)：也千萬(wàn)不要通過(guò)電子郵件留下任何記錄�；蛘�，正如據說(shuō)有人給上世紀初的波士頓政治首領(lǐng)Martin Lomasney給予的忠告那樣：能說(shuō)就不要寫(xiě)，能點(diǎn)頭就不要說(shuō)，能眨眼就不要點(diǎn)頭。Heller說(shuō)：要是你寫(xiě)下任何東西，都要假定你的CIO會(huì )看到。
另外還要牢記：你和別人的職業(yè)生涯常常會(huì )出現多次交叉。Heller說(shuō)：你要確保你的上司不會(huì )回過(guò)頭來(lái)說(shuō)你背叛了他，因為說(shuō)不定在以后的職業(yè)生涯中，還得靠他推薦好的工作給你。另外在離開(kāi)公司前，他會(huì )問(wèn)你在其中扮演了什么角色，這時(shí)候你應當如實(shí)相告。
Heller舉了這個(gè)例子：假設你和你的上司一直對要不要外包爭執不下。在內部的IT討論會(huì )上，你公開(kāi)表明支持外包，但他還是拒絕考慮外包。幾個(gè)月后，新的CEO走馬上任，請你一起吃飯。他問(wèn)你對外包有什么看法，你坦率回答――這最終導致了CIO下臺。在你和那位CIO一起吃最后一頓飯時(shí)，他問(wèn)把他趕出公司的是不是你，這時(shí)候你可以如實(shí)講述你們的分歧，而不會(huì )讓人覺(jué)得不夠光明正大。
第五步：與業(yè)務(wù)同仁培養良好關(guān)系
與業(yè)務(wù)人員建立合作關(guān)系可能很棘手，尤其是與高層業(yè)務(wù)管理人員。要是與CIO的高層上司談?wù)撊〈鷮Ψ降氖虑�，對方可能�?huì )被解雇。但是你本人可能得不到CIO這個(gè)職位，因為你在竭力游說(shuō)的這批人同樣不會(huì )信任你。
光輝國際公司的Rubenstrunk提到了一家大型垂直集成公司里面的人事變動(dòng)。這家公司的CIO與業(yè)務(wù)人員相脫節，還經(jīng)常在外面出差。他不在公司的時(shí)候，他的助理趁吃午餐、喝咖啡之際，開(kāi)始偷偷與幾名重要主管會(huì )談。Rubenstrunk說(shuō)，這位助理為趕走上司起到了重要作用，但他后來(lái)并沒(méi)有得到這個(gè)職位，因為主管們不希望自己的團隊里有這樣一個(gè)無(wú)恥的暗箭傷人者。
更好的辦法就是讓自己成為必不可少的角色。Valuedance公司的Cramm說(shuō)，主動(dòng)請纓負責一些關(guān)鍵項目，特別是沒(méi)有人（包括你的上司）想插手的那些項目，這樣你就有了充足的理由，可以經(jīng)常與業(yè)務(wù)人員交流，從而打破業(yè)務(wù)領(lǐng)導人頭腦中的這種觀(guān)念：你只是個(gè)技術(shù)人員而已，而不是具有戰略地位的業(yè)務(wù)思考者。事實(shí)上，Cramm聽(tīng)說(shuō)有位IT助理錯過(guò)了成為CIO的機會(huì )，因為他沒(méi)有參與某個(gè)關(guān)鍵項目。公司炒掉他的CIO后，從外面請來(lái)了人。
另外，不要講上司的壞話(huà)。一切讓事實(shí)說(shuō)話(huà)。Cramm說(shuō)，要是有人試圖引誘你對無(wú)能的上司評頭論足，千萬(wàn)不要參與這樣的話(huà)題。相反，你應當提些問(wèn)題，好讓他們發(fā)泄沮喪的情緒，然后針對他們的抱怨進(jìn)行解釋。要是有人問(wèn)起你上司犯了錯的某個(gè)項目，你可以這樣解釋?zhuān)汉芏喙臼怯眠@種方法對待這種項目的，而他決定這樣做。Cramm說(shuō)，要是你給人以客觀(guān)公正的表現，就會(huì )更值得信任。