向阿凡達學(xué)習：如何應對不可能目標
發(fā)布時(shí)間：2010-03-09 14:20:58
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電影《阿凡達》中，人類(lèi)在利益驅動(dòng)下，派遣了戰機去摧毀潘多拉星球上Na’vi族人所生存的家園，Na’vi族人要抵著(zhù)武裝到牙齒的軍事入侵者，這幾乎是一個(gè)不可能的任務(wù)。在美國前海軍陸戰隊員杰克的帶領(lǐng)下，潘多拉星球所有民族的人，一起組建了一支幾千人的反抗軍，雖然付出慘重代價(jià)，但潘多拉星球人擊退了入侵者，完成了不可能的任務(wù)。與Na’vi族人一樣，現實(shí)職場(chǎng)中的許多經(jīng)理人也經(jīng)常要面臨如何完成不可能任務(wù)的挑戰。隨著(zhù)競爭的加劇以及對利潤率的追逐，企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人、特別是主管市場(chǎng)的“營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理人”提出越來(lái)越高的要求。而企業(yè)的要求與市場(chǎng)發(fā)展趨勢之間往往存在著(zhù)一定落差，由于受到許多潛在力量的限制，目標執行者根本無(wú)法完成制定者給予的“光榮使命”。正因如此，“不可能目標” 吞噬了一個(gè)又一個(gè)的人才。
產(chǎn)生“不可能目標”的原因是多種多樣的，那么經(jīng)理人要如何去應對“不可能”目標對自己職業(yè)發(fā)展的影響呢？不妨從以下幾個(gè)方面入手：
判斷完成目標的可能性
在公司或領(lǐng)導下達目標之后，結合自己的實(shí)際情況，對此目標進(jìn)行綜合考慮，判斷自己完成此項目標的可能性�？梢酝ㄟ^(guò)以下方式進(jìn)行目標考慮：將目標與公司歷史同期的目標相比較；將目標與行業(yè)的同級別公司的目標進(jìn)行比較；根據自己的經(jīng)驗以及市場(chǎng)發(fā)展趨勢進(jìn)行判斷；綜合公司總體資源與實(shí)力進(jìn)行考量。通過(guò)這幾方面的綜合加權考量，就能大概判斷出自己所要完成的目標是可達成的或是“不可能的目標”。如果發(fā)現上司布置的目標就是這樣令人“高山仰止”，經(jīng)理人必須在第一時(shí)間將自己詳細的分析與對目標的理解與上司進(jìn)行溝通，爭取得到理解，及時(shí)調整目標的設定。
將“不可能目標”分解成“可能”+“不可能”
在某些金字塔式管理的公司中，經(jīng)理人的完成目標往往由上司主觀(guān)設定。等拿到目標的完成責任書(shū)時(shí)，公司的一切規劃已經(jīng)定型，縱使存在諸多不合理的地方，要再一級一級進(jìn)行匯報及進(jìn)行重新調整幾乎是不可能的事情。在這種情況下，經(jīng)理人唯一能做的就是采取一種營(yíng)銷(xiāo)“懷柔政策”,即將上級所設定的“不可能目標”分成不同境況下的目標完成度。對“不可能目標”進(jìn)行分解的好處就在于，可以讓上級明白你對既定目標完成的充分認識以及深入考慮，同時(shí)你也已經(jīng)在為準備完成目標做了最充足的準備，縱使最后目標實(shí)在無(wú)法完成，你前期的充分考慮必然令上司難以找到責難的借口。
將“不可能目標”變成合理的目標
為“不可能的目標”爭取最大可能的資源配置后，經(jīng)理人要成功應對不可能目標，要堅信一條原則：給目標的同時(shí)，保證最大可能資源配置到位。
比如，你的團隊現在有7個(gè)人，所分市場(chǎng)覆蓋3個(gè)省，年促銷(xiāo)費用40萬(wàn)元，今年銷(xiāo)售額600萬(wàn)元，而明年目標達到2000萬(wàn)元。然而，你的部下人數、促銷(xiāo)費用、市場(chǎng)劃分范圍都維持不變的話(huà)，筆者認為經(jīng)理人是無(wú)論如何也跨越不了這個(gè)“不可能目標”的。因此，經(jīng)理人在接受目標的同時(shí)要努力獲得公司在資源方面最大可能的支持與配合。
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