發(fā)布時(shí)間：2010-04-07 10:03:27
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但如果我們分析其財務(wù)報告就會(huì )發(fā)現，其營(yíng)運利潤率（operating margin）與上一財年基本持平。2009財年，總利潤下滑了80個(gè)基點(diǎn)，（毛利率Gross Margin）降至凈銷(xiāo)售額的50.8%，但這主要是受物價(jià)上漲和能源成本提高以及不利匯率的影響。
而2008年底以來(lái)的全球性金融危機是寶潔業(yè)務(wù)有所下降的大環(huán)境，相對于一些跨國公司在危機中一瀉千里的業(yè)績(jì)表現，寶潔的表現已屬優(yōu)異。進(jìn)一步的分析表明，寶潔在許多發(fā)展指標上都仍然繼續發(fā)展了前十年優(yōu)勢。
在發(fā)展中市場(chǎng)中的比重持續增加，不符合公司戰略的業(yè)務(wù)得到了進(jìn)一步的剝離，終止經(jīng)營(yíng)收益（Discontinued Operations）相比上一財年有大幅增長(cháng)，由2008財年的2.77億美元升至2009財年的21.43億美元，這一部分收入多來(lái)自剝離出去的業(yè)務(wù)。這是凈銷(xiāo)售收入的下降核心因素，美麗產(chǎn)業(yè)比重持續增加，大品牌策略得到進(jìn)一步貫徹。正如筆者在接受中國經(jīng)營(yíng)報的采訪(fǎng)中認為，雷富禮時(shí)代制定的寶潔戰略仍未過(guò)時(shí)，仍將長(cháng)期對寶潔的整體發(fā)展提供根本性、全局性的指引作用。
2009年開(kāi)始，中國本土日化企業(yè)已涌現兩個(gè)百億巨頭，盡管與寶潔、聯(lián)合利華全球生意相比仍然力量弱小，但制定更為長(cháng)期戰略的舉措需要提上日程。然而本土企業(yè)的中長(cháng)期戰略應當從何入手？該如何進(jìn)行？筆者有幸在最早設立戰略規劃部門(mén)的本土日化企業(yè)中任職，在企業(yè)戰略規劃中承擔著(zhù)關(guān)鍵作用。經(jīng)過(guò)長(cháng)期的戰略研究，筆者發(fā)現，本土企業(yè)走過(guò)的路寶潔們早已走過(guò)，本土企業(yè)將要走的路，寶潔們也已大多經(jīng)歷。只有研究寶潔們的成功之道，從中找出關(guān)鍵因素，才有可能找到一條持續的成功之路。
一、 寶潔的全球戰略
寶潔有明確的全球戰略，有著(zhù)明確的戰略架構與支持體系，并在各個(gè)階段確定不同的重點(diǎn)去實(shí)現其全球戰略。
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寶潔將其戰略架構總結為八點(diǎn)，從宗旨與價(jià)值觀(guān)、目標出發(fā)，以CEO主導的策略出發(fā)建立優(yōu)勢，以組織架構和系統、創(chuàng )新、領(lǐng)導力、文化作為戰略保障體系支持。
1、宗旨和價(jià)值觀(guān)是根本。宗旨是提供優(yōu)質(zhì)超值的品牌產(chǎn)品和服務(wù)；價(jià)值觀(guān)是正直、信任、領(lǐng)導力、主人翁精神、用服務(wù)贏(yíng)得消費者。
2、設置正確的增長(cháng)目標，既可實(shí)現又可保證競爭地位。公司內設定樂(lè )觀(guān)目標，但對投資者和股東則承諾能實(shí)現目標。外部目標是生意額保持4%~6%增長(cháng)，每股盈利兩位數增長(cháng)。
3、CEO主導策略的制定，創(chuàng )造忠誠的消費者驅動(dòng)商業(yè)模式。集中于寶潔增長(cháng)的四個(gè)核心業(yè)務(wù)及其品牌；高增長(cháng)、高利潤、高回報戰略；新興市場(chǎng)及低收入人群戰略。
4、平衡自己的核心優(yōu)勢，聚焦于優(yōu)勢業(yè)務(wù)。寶潔核心優(yōu)勢是品牌、創(chuàng )新和零售商的緊密合作伙伴關(guān)系；資本密集、開(kāi)始商品化、本地化比全球化更重要的領(lǐng)域是弱勢。
5、“從內部推銷(xiāo)開(kāi)始”的文化量身定做組織架構。全球業(yè)務(wù)贏(yíng)利中心、全球市場(chǎng)發(fā)展組織和全球共享服務(wù)；用矩陣架構在獨立和依賴(lài)之間、自主和聯(lián)合之間取得平衡。
6、創(chuàng )新是活力的源泉，是商業(yè)模式的心臟。創(chuàng )新領(lǐng)導力需要持續的能力和投資。廣義地定義創(chuàng )新。消費者更關(guān)注整體的品牌體驗，而不僅是某個(gè)產(chǎn)品的功能。注重內部外創(chuàng )新相結合。
7、培養激勵型領(lǐng)導力。遵循嚴格的培養方式。CEO參與“500位頂級候選人”的職業(yè)規劃，董事會(huì )每年一次，高級管理團隊一年三次進(jìn)行領(lǐng)導力培養評估 .培育創(chuàng )造人才把握機會(huì )解決問(wèn)題條件的領(lǐng)導力。保持領(lǐng)導人才的國別多元化、性別多元化。
8、塑造越來(lái)越有膽量和協(xié)作精神的文化。創(chuàng )造并保持開(kāi)放、協(xié)作和擁抱變革的文化；真實(shí)世界的挑戰和威脅將持續地導致寶潔的文化變革 ，預見(jiàn)和領(lǐng)導變革。
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為了保證戰略在各階段有著(zhù)不同的側重點(diǎn)，以保持戰略活動(dòng)的持續提升，寶潔每年都制定不同的戰略主題。2008年寶潔將發(fā)展主題定為“力求創(chuàng )新”，創(chuàng )新成為未來(lái)發(fā)展的主要因素。
隨著(zhù)全球經(jīng)濟的衰退及成本的急劇上漲，單純依靠規模擴大為企業(yè)帶來(lái)利潤凸顯壓力，廣泛地創(chuàng )新成為一個(gè)可持續發(fā)展企業(yè)的明智之舉。
業(yè)務(wù)單元方面，美容演變?yōu)槊郎�，從主要針對女性消費者蛻變?yōu)檎麄�(gè)美容產(chǎn)業(yè)；此外，加重健康業(yè)務(wù)單元。寶潔進(jìn)行了全球業(yè)務(wù)單元的調整，顯得更為清晰：將吉列并入美容單元，并分出健康護理，成立美尚業(yè)務(wù)單元；將健康護理與食品、咖啡及寵物護理組合成了健康單元；將織物及居室護理和嬰兒及家庭護理組成家居單元。
吉列經(jīng)過(guò)兩年的發(fā)展最終融入美尚業(yè)務(wù)單元，標志寶潔真正融合了吉列。
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寶潔認為，企業(yè)的持續發(fā)展取決于是否有找到持續的生意增長(cháng)點(diǎn)。寶潔經(jīng)歷過(guò)上世紀末的增長(cháng)困境后，總結出“三大、三高、發(fā)展中國家、低收入人群、相關(guān)多元化”的增長(cháng)戰略并加以貫徹實(shí)施，在近年來(lái)獲得了良好的表現。
1、大品牌戰略：2008年較之2001年，24個(gè)超10億美元的品牌，銷(xiāo)售量平均增長(cháng)7%，20個(gè)5-10億美元品牌；44個(gè)品牌占寶潔銷(xiāo)售額的85%，利潤的90%.
2、大市場(chǎng)戰略：2008年較之2001年，16個(gè)國家的銷(xiāo)售量平均增長(cháng)7%.
3、大客戶(hù)戰略：2008年較之2001年，前10名零售客戶(hù)銷(xiāo)售量增長(cháng)8%.
4、高增長(cháng)、高毛利、高回報戰略：美容品類(lèi)銷(xiāo)售額2008年較2001年翻倍達到195億美元，凈利潤三倍達27億美元；健康護理銷(xiāo)售額2008年較2001年翻倍達到146億美元，凈利潤四倍達25億美元；家居護理銷(xiāo)售額翻倍，凈利潤三倍。
5、發(fā)展中國家及低收入人群戰略：發(fā)展中國家市場(chǎng)銷(xiāo)售額年增長(cháng)18%，貢獻1/3的銷(xiāo)售額，利潤率可與發(fā)達國家利潤率相比。
6、相關(guān)多元化戰略：主要沿著(zhù)自己的核心優(yōu)勢進(jìn)行多元化。寶潔認為，其最健康的業(yè)務(wù)處在全球性市場(chǎng)，是由品牌、創(chuàng )新和零售商的緊密合作伙伴關(guān)系驅動(dòng)的。而最弱的業(yè)務(wù)則處在資本密集型的行業(yè)，比如尿布和生活用紙；或者是處在已開(kāi)始商品化的領(lǐng)域，比如食物和飲料；當與傳統大眾零售模式偏離太遠時(shí)，也會(huì )陷入麻煩。最后，是那些本地化比全球化更重要的領(lǐng)域，如烹飪油和花生醬都是弱勢業(yè)務(wù)。
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1、矩陣化戰略。雷富禮上任后，盡管更改了前任許多政策，但1999年組織結構的矩陣化改革得到保留與發(fā)展。以GBU（Global Business Units）和MDO（Market Development Organizations）為兩個(gè)面向構成。這意味著(zhù)同一業(yè)務(wù)將同時(shí)受到全球生意單元的領(lǐng)導，也接愛(ài)當地行政領(lǐng)導的協(xié)調。
2、全球一體化戰略。寶潔當地職能部門(mén)以接受全球生意單元領(lǐng)導為主而以接受當地區域行政總裁領(lǐng)導為輔的模式，這與一般也采用矩陣式管理的跨國公司相反。在寶潔，矩陣之后，各區域總經(jīng)理，不管行銷(xiāo)，所有的產(chǎn)品定位、定價(jià)、策略都是全球制定。
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寶潔認為，人是企業(yè)最關(guān)鍵的因素，人力資源是寶潔最根本的資本。因此寶潔制定了內部培養制度，對員工進(jìn)行全員、全程、全方位、針對性培訓，統一價(jià)值觀(guān)，打造最具競爭力的人才梯隊。
1、內部培養制度。寶潔一個(gè)名叫“內部培養”的領(lǐng)導計劃。這個(gè)計劃對每個(gè)管理者的表現進(jìn)行微觀(guān)分析，以便觀(guān)察能否勝任下一職位。雷富禮表示，在寶潔，最高管理層的50個(gè)職位每個(gè)都有相應的三個(gè)候選人。
確保這個(gè)計劃得以成功的一個(gè)因素就是忠誠。寶潔極少雇傭外來(lái)軍，都是從內部提拔，那才是其選才的第一選擇。從實(shí)際結果來(lái)看，從寶潔內部提升的管理層人員都表現不錯，但使用獵頭的公司找到的人才其失敗率達50%.
剛入職的商學(xué)院畢業(yè)生是成為未來(lái)寶潔人的主要來(lái)源。寶潔發(fā)出招聘通告后，在往年，大約600000名求職者中，只有2700名可以進(jìn)入寶潔。
如果一個(gè)有才華的年輕助理想要成為首席運營(yíng)，寶潔將會(huì )給他提供盡可能大的發(fā)展空間。讓員工在不同的國家和部門(mén)得到鍛煉，就培養了一個(gè)實(shí)力很強的潛在領(lǐng)導者。
寶潔有一個(gè)大型的人才數據庫，里面綜合了138，000名員工的信息，寶潔會(huì )根據每月以及每年的表現來(lái)認真評價(jià)這些優(yōu)秀人才的業(yè)績(jì)。這期間，寶潔員工會(huì )一起談?wù)撍麄兊穆殬I(yè)目標，下一份理想的工作，以及為幫助其他員工所作的努力。如果出現一個(gè)職位空缺，會(huì )拉出一個(gè)可以立即補缺的員工名單，比如可以立即奔赴東歐的某個(gè)國家就職。
是否積極培訓他人也將最終決定培訓人員提升與否。因為寶潔認為一個(gè)不能培養他人的管理者也不會(huì )吸引最優(yōu)秀的員工。
2、全員、全程、全方位、針對性培訓。寶潔的培訓特色就是：全員、全程、全方位和針對性。具體內容如下：
�。�1）全員。全員是指寶潔所有員工都有機會(huì )參加各種培訓。從技術(shù)工人到寶潔的高層管理人員，寶潔會(huì )針對不同的工作崗位來(lái)設計培訓的課程和內容。
�。�2）全程。全程是指員工從邁進(jìn)寶潔大門(mén)的那一天開(kāi)始，培訓的項目將會(huì )貫穿職業(yè)發(fā)展的整個(gè)過(guò)程。這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時(shí)不斷穩步提高自身素質(zhì)和能力。這也是寶潔內部提升制的客觀(guān)要求，當一個(gè)人到了更高的階段，需要相應的培訓來(lái)幫助成功和發(fā)展。
�。�3）全方位。全方位是指寶潔培訓的項目是多方面的，也就是說(shuō)，寶潔不僅有素質(zhì)培訓、管理技能培訓，還有專(zhuān)業(yè)技能培訓、語(yǔ)言培訓和電腦培訓等等。
�。�4）針對性。針對性是指所有的培訓項目，都會(huì )針對每一個(gè)員工個(gè)人的長(cháng)處和待改善的地方，配合業(yè)務(wù)的需求來(lái)設計，也會(huì )綜合考慮員工未來(lái)的職業(yè)興趣和未來(lái)工作的需要。
3、統一價(jià)值觀(guān)。寶潔的價(jià)值觀(guān)就是主人翁精神、積極熱情、信息、誠實(shí)、領(lǐng)導能力。
面對新的世界環(huán)境，寶潔又建立了新的價(jià)值觀(guān)和標準。寶潔認為，如果公司想勝出，其價(jià)值觀(guān)必須與外部保持聯(lián)結，而且要與現實(shí)和未來(lái)相符。在確立標準時(shí)，有兩個(gè)問(wèn)題必須要問(wèn)：是否贏(yíng)得了消費者？是否戰勝了最強的對手？由于寶潔的價(jià)值觀(guān)隨著(zhù)時(shí)間的推移已經(jīng)漸漸變得以?xún)炔繛橹�，最近向年，寶潔認為應從外部的視角重新為公司的價(jià)值觀(guān)定位。比如，“信任”曾一度被理解為員工相信公司會(huì )為他們提供終生的工作保障，現在則被重新定義為消費者對寶潔品牌的信任。還有標準，寶潔也從外部視角進(jìn)行了重新定義。公司開(kāi)始衡量寶潔品牌在消費者家庭中的滲透度，還有消費者的忠誠度。
二、對本土企業(yè)戰略規劃的思考
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寶潔是一個(gè)令人緊張的對手，同時(shí)也是一個(gè)值得尊敬的標桿。從上述分析與論述可以看出，寶潔的戰略架構清晰，從宗旨與價(jià)值觀(guān)出發(fā)，制定明確又正確的目標，又制定了實(shí)現目標的正確策略，確定了正確的主營(yíng)業(yè)務(wù)規劃。策略的實(shí)現需要體系性的支持，其中組織架構、各種管理系統是有形性、硬性支持。而創(chuàng )新、領(lǐng)導力、文化則是無(wú)形性、軟性支持。
在增長(cháng)戰略上，寶潔的“三大、三高、發(fā)展中國家、低收入人群、相關(guān)多元化”戰略，更是值得我們學(xué)習。
在組織戰略上，寶潔利用矩陣化、全球一體化改革，既保證了專(zhuān)業(yè)性、地區靈活性，又使得總部戰略得到了一致性的支持。
在人力資源上，從內部培訓、系統培訓、價(jià)值觀(guān)一統方面讓我們認識到了優(yōu)秀跨國公司人才是第一資本并不只是停留在口頭上，而是深度運用到了實(shí)踐中。
�。ǘ┍就疗髽I(yè)戰略規劃存在的問(wèn)題
排名前幾名的本土企業(yè)大都有著(zhù)簡(jiǎn)單而宏大的生意目標。但想真正實(shí)現目標并能與跨國公司長(cháng)期共存，則不僅是完成生意目標這么簡(jiǎn)單，我們應當更加關(guān)注企業(yè)的可持續性、核心競爭力的打造。本文僅是對寶潔戰略的管中窺豹之作，盡管寶潔認為其戰略可以用一張紙來(lái)說(shuō)明，但我們可以想象，這一張紙的背后是無(wú)數的研究資料，無(wú)數研究人員時(shí)間與資源的投入。我們不能僅僅看到寶潔這張紙，而忘記了這張紙背后的東西。
正因為如此，本土企業(yè)大都存在著(zhù)系統性的戰略問(wèn)題需要我們加以認識與改善。
第一個(gè)問(wèn)題是對內外部環(huán)境認識不深入。本企業(yè)過(guò)去成功的關(guān)鍵因素是什么？有著(zhù)什么關(guān)鍵資源與關(guān)鍵能力？這種資源與能力在未來(lái)是否還能發(fā)揮關(guān)鍵作用？未來(lái)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中將發(fā)生什么變化？企業(yè)將塑造什么樣的資源與能力加以適應？對于這些問(wèn)題，本土企業(yè)大都沒(méi)有深入思考與論證，不知彼也不知已，焉能成功？
第二個(gè)問(wèn)題就是一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)圍繞生意目標，而不是圍繞企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀(guān)。生意目標僅是短期的、經(jīng)濟活動(dòng)量化的一個(gè)表現，而培養一個(gè)能持續帶來(lái)良好經(jīng)濟表現的能力，才是關(guān)鍵。
第三個(gè)問(wèn)題是戰略體系性不足。目前，本土企業(yè)不能說(shuō)沒(méi)有戰略，但往往存在戰略目標不明或不全的問(wèn)題，存在著(zhù)各種硬性與軟性支持體系規劃不足的問(wèn)題。我們是否需要建立常設性的戰略規劃與戰略管控體系？我們是否需要改善我們的企業(yè)治理結構？我們是否需要改善我們的組織體系？我們是否需要建立完善的信息化體系？我們是否需要建立完善的風(fēng)險管理體系？我們是否需要建立服務(wù)于戰略的人力資源體系及各種職能體系？答案當然是肯定的。
第四個(gè)問(wèn)題是戰略與執行兩張皮，缺少常規性的戰略管理。缺少從戰略到戰術(shù)的一體化實(shí)施方案。本土企業(yè)的戰略往往沒(méi)有形成文本，大都只存在于決策者的思維當中。因此，一般的員工并不十分清楚，即使清楚一部分，也不成體系。而在執行過(guò)程中，當然也就很少會(huì )自覺(jué)地按照戰略的要求制定戰術(shù)。如果我們仔細地分析一下近幾年本土企業(yè)出臺的一系列策略就會(huì )發(fā)現，其的策略是極其缺乏連貫性、穩定性的。本土企業(yè)應當競爭的反應很快，但卻沒(méi)有圍繞自己的戰略，這樣下去的結果就是會(huì )被競爭對手的戰略牽著(zhù)鼻子走，在別人實(shí)施戰略的過(guò)程中失去自己的戰略。
此外沒(méi)有處理好戰略與流程的關(guān)系，沒(méi)有處理好戰略與組織架構的關(guān)系，沒(méi)有處理好戰略與業(yè)績(jì)管理的關(guān)系，往往導致戰術(shù)偏離戰略，戰略失去戰術(shù)的有力支持。
總而言之，戰略是一項根本性、全局性、長(cháng)遠性的問(wèn)題，它涉及企業(yè)的深層次問(wèn)題，細節決定完美，戰略才會(huì )決定成敗。所有企業(yè)的失敗最終最可以在戰略上找到失敗的答案。
�。ㄈ┍就疗髽I(yè)戰略設計關(guān)鍵點(diǎn)
企業(yè)戰略規劃是統御全局的經(jīng)營(yíng)方案，顯然在這一篇文章當中當然不可能一一給予解答，但我們只要在設計戰略時(shí)應注意到以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，戰略規劃成功的可能性就大很多：
1、是否有深入分析的內外部環(huán)境？
2、是否有梳理清晰集團的愿景、使命、價(jià)值觀(guān)？
3、是否有制定更為明確、合理、系統化的目標？
4、是否有制定合理的主營(yíng)業(yè)務(wù)規劃？
5、是否有制定合理的增長(cháng)規劃？
6、是否有有制定合理的投融資規劃？
7、是否已完善企業(yè)治理結構？
8、是否有制定合理的組織架構？
9、是否有制定合理的信息化體系？
10、是否有制定合理的風(fēng)險管理體系？
11、是否有制定合理的各種職能戰略目標，以支持總體戰略？
所有這些設計目標的實(shí)現，都必須有一定資源的支持的，企業(yè)的戰略部門(mén)必須取得董事層\高管層的支持，加強戰略知識在中高層中的培訓，完善戰略部門(mén)的職能規劃、人員編制、人才培養、體系建設，建立一套從戰略出發(fā)流程保障體系，從戰略出發(fā)的業(yè)績(jì)管理體系，打造戰略與戰術(shù)的一體化的戰略管理系統。